A ENGRENAGEM

Duas semanas depois que o presidente Donald Trump anunciou a intenção de taxar em 50% a importação de produtos brasileiros, em julho do ano passado, uma das empresas mais ameaçadas pelo tarifaço divulgou números frescos sobre seu desempenho. A WEG, fabricante de motores elétricos e outros equipamentos, com sede em Santa Catarina e negócios no mundo inteiro, tinha resultados positivos para apresentar, com vendas crescentes no segundo trimestre de 2025 e taxas de retorno elevadas para seus acionistas. Nada disso, porém, foi suficiente para tranquilizar os investidores da WEG.

No dia seguinte, a empresa organizou uma teleconferência com analistas de bancos nacionais e estrangeiros para discutir os resultados, como faz a cada três meses. A maioria queria saber qual seria o impacto do tarifaço nas vendas da companhia e se havia algum plano para lidar com a situação. Ao encarecer as mercadorias brasileiras para os americanos, a tarifa diminuiria a capacidade da empresa de competir num mercado crucial, que contribuiu muito para sua expansão nos últimos anos.

Os executivos da WEG procuraram se mostrar confiantes ao responder às perguntas dos analistas. Disseram que era cedo para calcular danos e fazer previsões, mas reconheceram que as tensões na política internacional tinham levado muitos clientes a adiar investimentos e encomendas de novas máquinas. “Quando alguma parte do negócio não está indo tão bem, a gente vai buscar crescimento em outros negócios”, disse na reunião o diretor André Salgueiro, responsável pelas relações com investidores.

A WEG quadruplicou suas receitas na última década e faturou 38 bilhões de reais em 2024. Antes do tarifaço, um quinto da produção era destinado aos Estados Unidos, onde o avanço dos novos modelos de inteligência artificial gerou uma onda de investimentos. Esses sistemas dependem de grandes centros de processamento de dados, que consomem muita energia, e isso aumentou a demanda por vários equipamentos da WEG, como geradores e transformadores. A empresa se tornou importante fornecedora dessas máquinas para o mercado americano, onde compete com gigantes como a alemã Siemens e a japonesa Hitachi.

Na teleconferência, os executivos da WEG disseram que o plano era contornar a tarifa, transferindo para outros países a produção destinada a clientes americanos. A empresa tem 67 parques fabris no Brasil e em outros dezessete países. “A gente tem presença industrial global”, disse André Luís Rodrigues, o diretor financeiro. Como alternativas para driblar o tarifaço, ele citou o México e a Índia, dois países que, àquela altura, estavam sujeitos a taxas menores nos Estados Unidos. Também explicou que seria necessário reorganizar o trabalho nas fábricas brasileiras para atender outros mercados e previu que o rearranjo seria concluído em alguns meses, evitando maiores perdas.

Os investidores continuaram ressabiados. Entre as companhias com ações negociadas na Bolsa de Valores brasileira, a WEG é uma das mais valiosas. Desbancou a mineradora Vale da terceira posição por algumas semanas em janeiro do ano passado, quando seu valor de mercado alcançou 243 bilhões de reais. Mas suas ações começaram a se depreciar depois que Trump voltou à Casa Branca e decidiu encrencar com os países que são parceiros comerciais dos Estados Unidos. Entre o pico atingido em janeiro, alguns dias depois da posse de Trump, e a divulgação dos resultados do segundo trimestre, em julho, o valor da WEG na Bolsa caiu para 159 bilhões de reais, um tombo de 34%.

Em abril de 2025, no início de sua guerra comercial, Trump havia imposto uma tarifa de 10% aos produtos brasileiros. A WEG conseguiu absorver o impacto, ajustando os preços de seus equipamentos a fim de não perder terreno para os concorrentes nos Estados Unidos. A situação se complicou com o aumento da tarifa total para 50%. Em agosto, Trump continuou disparando a esmo e aumentou de 25% para 50% a tarifa aplicada às exportações da Índia, inviabilizando um dos caminhos alternativos imaginados pela WEG, que tem fábricas em quatro cantos do país asiático.

Outra fonte de preocupação surgiu com o inquérito iniciado por ordem de Trump para examinar políticas comerciais brasileiras que ele considera desleais, conduzido pelo Escritório do Representante Comercial dos Estados Unidos (USTR, na sigla em inglês). Para se precaver, a WEG protocolou no USTR um documento de 27 páginas. Nele, o presidente da filial americana, Peter Barry, que trabalha para a empresa há mais de vinte anos, apresentou uma análise detalhada dos investimentos feitos no país e pediu que os produtos exportados pela WEG do Brasil para os Estados Unidos fossem poupados no caso de novas medidas. Nas entrelinhas, o documento revelava que as dificuldades criadas pelo tarifaço de Trump eram bem mais sérias do que os executivos da WEG haviam admitido antes.

A WEG tem nove fábricas e sete centros de pesquisa e desenvolvimento nos Estados Unidos, onde emprega 2,25 mil pessoas. A produção local de motores e transformadores é toda voltada para o mercado americano, mas em muitos casos as vendas dependem de equipamentos e componentes feitos pela WEG no Brasil e no México e exportados para lá. Na petição submetida ao USTR, a empresa sugeriu que os Estados Unidos tinham atirado no próprio pé, argumentando que indústrias americanas também seriam prejudicadas se tarifas bloqueassem seu acesso à tecnologia embutida nas máquinas da WEG. Por fim, avisou que poderia rever planos de ampliação das suas fábricas americanas se as barreiras não caíssem.

Como outras empresas brasileiras com negócios nos Estados Unidos, a WEG foi pega desprevenida quando Trump anunciou o tarifaço. Embora tenha fábricas em seis estados, a empresa nunca cultivou aliados na política americana e tem poucos contatos no governo. Outras companhias brasileiras com participação relevante no mercado americano são mais ativas no campo político, como a Embraer, que mantém na folha de pagamento um escritório de lobby para defender seus interesses em Washington desde os anos 1990. Uma das empresas controladas pela jbs nos Estados Unidos, a produtora de frangos Pilgrim’s Pride, doou 5 milhões de dólares para a festa da posse de Trump em janeiro. Mesmo assim, também foram surpreendidas pelas ações do presidente. Para piorar, os canais de comunicação entre os governos dos dois países estavam obstruídos na época por causa da campanha promovida por Eduardo Bolsonaro contra o Brasil em Washington.

Em outubro, quando o presidente Lula encontrou Donald Trump na Malásia, as negociações começaram. A trégua contribuiu para que as ações da WEG voltassem a subir, recuperando-­se das perdas sofridas nos meses anteriores. A companhia faturou 41 bilhões em 2025, mas os resultados do último trimestre do ano foram mais fracos. Projeções da empresa e de analistas dos bancos sugerem que a WEG deve se recuperar no decorrer de 2026, retomando o crescimento acelerado dos anos anteriores.

A confirmação das previsões ainda dependerá de muitos fatores, incluindo o desfecho das conversas com os Estados Unidos. Em fevereiro passado, após a Suprema Corte americana derrubar o tarifaço de Trump, a taxação imposta aos produtos brasileiros caiu para 15%. Mas as investigações abertas pelo USTR continuam representando uma ameaça para empresas como a WEG. Em junho, o governo americano anunciou as conclusões preliminares do inquérito, desfavoráveis ao Brasil, e propôs uma taxa adicional de 25% aos produtos brasileiros, reabrindo o balcão de negociação.

A WEG é um espécime raro no capitalismo brasileiro. Fundada em 1961 por três homens que usaram recursos próprios e de familiares para abrir o negócio, a empresa nunca teve o governo como sócio e evita tomar empréstimos bancários para não ficar muito endividada. Em seus primeiros anos, ela foi beneficiada por políticas de substituição de importações promovidas no Brasil por sucessivos governos, que impuseram tarifas elevadas a produtos estrangeiros e ofereceram subsídios para quem investisse na produção local. Mas desde cedo a empresa procurou meios de romper o isolamento econômico para se conectar com o resto do mundo. A WEG também entrou cedo na Bolsa de Valores em busca dos recursos necessários para financiar seu crescimento e hoje tem acionistas em toda parte. O controle da empresa continua com os herdeiros dos três fundadores, donos de quase dois terços das ações.

Na lista das dez empresas mais valorizadas na Bolsa, a WEG está na companhia de quatro bancos e da Itaúsa, que gere os negócios de duas das três famílias que controlam o Itaú.^[1] A Petrobras, que reina no topo, a Vale e a antiga Eletrobras, rebatizada como Axia, foram criadas pelo Estado para explorar recursos naturais e desenvolver setores econômicos estratégicos, mantendo-os sob controle nacional. O governo continuou sócio da Vale e da Axia mesmo depois de privatizá-las. Nessa lista, a única empresa com origem mais ou menos similar à da WEG é a Ambev, que resultou da fusão de duas cervejarias tradicionais e se tornou a maior do mundo sob a gestão de investidores que fizeram fortuna no mercado financeiro.

No fim dos anos 1980, quando o Brasil começou a remover barreiras protecionistas e abriu a economia, muitas indústrias foram engolidas por grupos estrangeiros ou não conseguiram competir e fecharam as portas. O setor industrial perdeu dinamismo no país e deixou de ser o principal motor da economia. De 1986 a 2024, a participação da indústria brasileira no PIB caiu de 35% para 14%. Indo na contracorrente, a WEG acelerou o passo: abriu escritórios, investiu em tecnologia e comprou fábricas no exterior para entrar em novos mercados. Nas últimas três décadas, seu faturamento cresceu 18% ao ano, em média, puxado principalmente pelo mercado externo, que representou 60% de suas vendas no ano passado.

A WEG só deixou de crescer em 2016, último ano da pior recessão do país. “Ela se tornou uma exceção porque rompeu com nosso paradigma”, disse à piauí o economista Luciano Coutinho, que presidiu o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) de 2007 a 2016. “A maioria das empresas beneficiadas pelo modelo de substituição de importações aproveitou a proteção tarifária para ocupar espaço no mercado doméstico e ficou por aí. A WEG buscou um padrão de eficiência acima da média brasileira para alcançar o mercado externo e se capacitou para acompanhar a evolução tecnológica do setor e não ficar para trás.”

A empresa investiu no ano passado o equivalente a 3,4% de suas receitas em atividades de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, cinco vezes a média da indústria nacional. Motores elétricos ainda representam parcela importante da sua produção, mas a WEG se diversificou com o tempo. Hoje, fabrica motores para ônibus elétricos, turbinas de energia eólica, sistemas para armazenagem de energia elétrica em baterias e outras tantas máquinas que nem sequer tinham sido inventadas quando ela foi fundada. Mais da metade do seu faturamento vem de produtos lançados ou aprimorados nos últimos cinco anos.

Na época em que Coutinho presidiu o BNDES, durante os governos do PT, o banco patrocinou a formação de grandes grupos empresariais, numa tentativa de criar “campeões nacionais” em setores considerados estratégicos para o país. A política produziu grandes fracassos, como a operadora de telefonia Oi, em recuperação judicial há uma década, mas também teve êxitos, como a consolidação da indústria de papel e celulose. A principal beneficiária dessa política foi a jbs, que recebeu bilhões de reais para comprar frigoríficos na Argentina, nos Estados Unidos e na Austrália e se tornou a maior produtora de proteína animal do mundo.

A WEG, por sua vez, adquiriu dezenas de empresas no Brasil e no exterior nos últimos vinte anos. Tomou empréstimos do BNDES para financiar projetos de expansão da sua capacidade industrial e de inovação tecnológica, mas o grosso dos seus investimentos tem sido custeado com recursos próprios, disponíveis graças à retenção de lucros e à disciplina na gestão financeira. Na última década, os desembolsos do BNDES para projetos da empresa somaram 355 milhões de reais, valor equivalente a 3% do que ela investiu no período. “Eles sempre procuraram manter uma estrutura de capital sólida, reinvestindo lucros no negócio para fazê-lo crescer, e não simplesmente usufruindo dele”, disse Coutinho.

Nada indicava que a WEG chegaria tão longe quando tudo começou. Jaraguá do Sul, a cidade em Santa Catarina onde a empresa nasceu, tinha menos de 25 mil habitantes em 1961. A maioria vivia no campo. As indústrias locais estavam começando a se desenvolver, mas ainda eram acanhadas e não formavam o polo industrial vigoroso que se criou na cidade, hoje com 200 mil moradores. A WEG começou em um galpão e hoje ocupa uma área equivalente a 132 campos de futebol, por onde se esparramam escritórios e mais de vinte prédios industriais.

Batizada como Eletromotores Jaraguá na fundação, a WEG adotou o nome atual pouco depois, primeiro como uma marca para diferenciar seus motores dos produtos concorrentes e mais tarde incorporando-o à razão social da companhia. A sigla reúne as letras iniciais dos nomes dos três fundadores: Werner Ricardo Voigt, Eggon João da Silva e Geraldo Werninghaus. Também forma uma palavra que significa “caminho” em alemão (o W é pronunciado como V).

Neto de alemães que chegaram ao Brasil no fim do século XIX para trabalhar em colônias no interior catarinense, Werner Voigt nasceu na cidade de Schroeder, onde o pai tinha uma serraria. Depois de concluir o ensino fundamental, mudou-se para a vizinha Joinville e foi trabalhar em uma oficina. Em 1953, transferiu-se para Jaraguá do Sul. Eggon da Silva, também nascido em Schroeder, era filho de um professor e uma imigrante húngara. Começou a trabalhar no antigo Banco Indústria e Comércio de Santa Catarina e chegou a gerente da agência de Jaraguá do Sul. Deixou o emprego para abrir um escritório de representação comercial com Pedro Donini, seu cunhado, e por quatro anos foi sócio de uma fábrica de escapamentos para automóveis. Estava negociando um contrato com a Volkswagen quando resolveu largar tudo para fundar a WEG.

O negócio parecia promissor, porque o Brasil estava investindo muito na construção de usinas para geração de energia elétrica, e tudo indicava que isso aumentaria a demanda por motores e outros aparelhos. Em Jaraguá do Sul já havia uma fábrica de motores, a Kohlbach. Mas muitos empresários locais reclamavam de atrasos na entrega dos equipamentos, e Eggon percebeu que havia espaço para um competidor. Em 1961, o cunhado Donini apresentou Eggon, então com 31 anos, a Werner, um ano mais velho, e os dois logo se entenderam.

Werner era capaz de projetar os motores, mas faltava alguém que soubesse fabricar os vários componentes necessários para montá-los. Eggon lembrou-se de Geraldo Werninghaus, um conhecido que trabalhava com o pai numa oficina mecânica de Joinville. Mais novo do trio, Geraldo tinha 28 anos e topou entrar na sociedade. Cada um precisaria contribuir com 1,2 mil cruzeiros, um terço do capital necessário para colocar a empresa em pé. A soma era modesta, suficiente na época para comprar um Fusca. Werner e Eggon entraram com dinheiro, e Geraldo cumpriu sua parte entregando quatro prensas e dois tornos, as primeiras máquinas da WEG, duas delas fabricadas na oficina de seu pai.

Constituída a empresa, Werner e Eggon seguiram para São Paulo a fim de contratar fornecedores de chapas de aço, fios de cobre e outros insumos de que precisavam. Um galpão ao lado da estação ferroviária de Jaraguá do Sul foi alugado para instalar a fábrica e iniciar a produção em setembro de 1961.

A fábrica começou fazendo motores de pequeno porte, usados para acionar máquinas industriais e bombas de água. A tarifa cobrada pelo Brasil na importação de motores dessa categoria era de 100% na época, o que tornava inviável a entrada de equipamentos feitos no exterior. Graças à proteção tarifária, havia 26 fabricantes no país, incluindo multinacionais, como a americana General Electric, quase todos instalados em São Paulo e nos arredores da capital paulista. O foco dos estrangeiros estava no fornecimento de turbinas e outros equipamentos pesados para as novas usinas em construção. O segmento de motores era liderado pela brasileira Arno, que também produzia eletrodomésticos. Com o tempo, todas seriam superadas pela rival catarinense e deixariam o ramo.

Para bater a concorrência, valia tudo. Até espionagem industrial. Em 1965, um anúncio de jornal ofereceu vagas para ferramenteiros na Motores Elétricos Brasil, então a segunda maior fabricante do país. Geraldo viajou até São Paulo para se candidatar ao emprego, como se fosse um operário, e foi contratado. Assim, pôde examinar em detalhes o processo produtivo da concorrente e encontrar soluções para problemas técnicos que não conseguia resolver sozinho em Jaraguá do Sul. Depois de uma semana, largou o posto e voltou a Santa Catarina para colocar em prática o que aprendera. “Foi o primeiro salto tecnológico importante para a empresa e ajudou muito a aumentar nossa produtividade e a qualidade dos nossos motores”, contou à piauí Reiner Modro, um ex-funcionário da WEG que trabalhou ao lado de Geraldo naquela época e hoje é consultor de empresas em Jaraguá do Sul. Em 1997, a WEG adquiriu a concorrente que espionara trinta anos antes.

A WEG triplicou sua capacidade de produção nos primeiros cinco anos de vida e continuou avançando depois com as políticas de estímulo à economia adotadas pela ditadura militar. Entre 1968 e 1973, o Brasil cresceu 11% ao ano, em média. No mesmo período, a produção de motores da WEG aumentou 47% ao ano.

Em 1968, os três sócios foram à Alemanha visitar fabricantes de motores, em busca de um parceiro que topasse se associar a eles, contribuindo com capital e tecnologia. Chegando lá, o trio desistiu de encontrar outro sócio. Preferiu contratar o escritório do engenheiro alemão Ernst Braun para projetar uma nova família de motores, mais eficientes do que os produzidos pela WEG. De volta ao Brasil, Eggon apresentou o plano ao BNDES, que oferecia crédito barato para novos empreendimentos, e conseguiu o primeiro financiamento de longo prazo da companhia. O empréstimo custeou metade dos investimentos, e os fundadores cobriram o que faltava com parte dos lucros acumulados nos primeiros anos.

Para superar a falta de qualificação da mão de obra local, a WEG criou um centro de formação e treinamento. “Aprender a fazer um motor era um grande desafio nas condições que a WEG tinha na época”, disse Pablo Felipe Bittencourt, professor da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e economista-chefe da Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina (Fiesc). “Eles precisaram desenvolver várias competências rapidamente, desde o começo, para ter capacidade de solucionar internamente os problemas tecnológicos que foram encontrando.” O centro de treinamento funciona até hoje, formando oitocentos alunos por ano, em parceria com o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai). A WEG tem 49 mil empregados. De cada dez, um é engenheiro.

A empresa implantou um modelo de produção bastante verticalizado, que busca autossuficiência em diversas áreas. Uma fundição própria foi inaugurada em 1965 para fabricar as carcaças dos motores, porque um fornecedor de Joinville vinha falhando na entrega. Pouco depois, a WEG assumiu a fabricação de fios de cobre, para atender às especificações requeridas pelos seus motores. Aproveitando incentivos fiscais oferecidos a projetos de reflorestamento, adquiriu terras em municípios vizinhos e passou a produzir a madeira usada nas embalagens de seus produtos. Em 1973, a empresa comprou uma área na entrada da cidade e garantiu espaço para se esticar no futuro.

Em 1979, quando a WEG completou 18 anos, Eggon voltou à Europa para visitar os gigantes do setor. Impressionado com a diversificação dos catálogos de produtos, concluiu que sua empresa teria que fazer a mesma coisa. Para mon­tar um novo negócio, associou-se à multinacional sueca Asea, que assumira no Brasil a linha de motores da Arno. A WEG queria aprender a fazer motores maiores, de média e alta-tensão, e desenvolver sistemas de automação e controle de equipamentos industriais. Mas a Asea não quis transferir tecnologia aos catarinenses, e a associação foi desfeita depois de um ano.

A WEG não deixou por menos: recrutou dez funcionários da Asea e os levou para Jaraguá do Sul com a missão de criar uma divisão de máquinas de grande porte. Tempos depois, fechou uma parceria com pesquisadores da UFSC e abriu outra empresa em Florianópolis para desenvolver os sistemas de automação industrial e componentes eletrônicos que não sabia fabricar. Os resultados demoraram a aparecer, mas a WEG não tinha alternativa. “Não podemos morrer fabricando apenas motores”, repetia Eggon na época.

A ânsia de diversificação também produziu erros retumbantes. Na década de 1980, Eggon aventurou-se em uma fábrica de pescados e uma processadora de soja, aproveitando, mais uma vez, incentivos fiscais oferecidos pelo governo federal na época. Os dois negócios fracassaram, e a empresa se livrou deles nos anos 1990.

Eggon da Silva presidiu a WEG nos primeiros 28 anos e continuou influindo nas suas decisões por mais quinze anos, como presidente do Conselho de Administração. Werner Voigt e Geraldo Werninghaus participaram da Diretoria Executiva, como responsáveis pela área técnica e pela produção, e também se recolheram depois ao conselho. Eggon só pôde exercer a liderança da empresa por tanto tempo porque os sócios estabeleceram desde o início da WEG um processo decisório colegiado, em que tudo era discutido em conjunto. A divisão do capital do negócio facilitava a conversa: como cada sócio era dono de um terço da empresa, os três tinham direitos iguais.

Em 1971, a WEG abriu o capital e lançou ações nas bolsas de valores. Os fundadores ficaram com mais da metade dos papéis, mantendo o controle da empresa, mas conseguiram atrair até pequenos investidores com a promessa de que distribuiriam parte dos seus resultados na forma de dividendos. Dois anos depois, mais de 650 acionistas haviam adquirido ações da empresa. A piauí encontrou nos arquivos do Diário Oficial de Santa Catarina a lista de acionistas publicada na época, que inclui funcionários da WEG, professores, estudantes, servidores públicos e donas de casa, a maioria de Jaraguá do Sul, Joinville e cidades vizinhas.

Outro movimento importante foi iniciado em 1976, quando os três sócios começaram a definir princípios e regras para sua sucessão no comando da WEG e a participação de seus herdeiros na administração do negócio. Tudo foi detalhado em documentos, tornados públicos para ganhar a confiança de acionistas e empregados. Foi definido que cargos de direção e gerência deveriam ser preenchidos por meio de processos seletivos, sem levar em consideração laços de parentesco. “Não haverá preocupação com as necessidades e lealdades familiares”, escreveram os sócios no documento. Parentes que quisessem mandar na empresa teriam que demonstrar sua competência, como qualquer outro candidato.

Emílio da Silva Neto, um sobrinho de Eggon da Silva, passou pelo teste. Ele entrou na WEG como estagiário depois do curso de engenharia e mais tarde se candidatou a superintendente de uma das divisões da empresa. Na reunião em que a diretoria analisou o caso, Eggon reconheceu as qualidades do rapaz, mas disse que levantara diversos aspectos negativos dele com os antigos chefes. Apresentou ao sobrinho uma folha de papel manuscrita, frente e verso, listando todos os defeitos. “Ele disse que era para eu nunca esquecer. Era muito duro, mas também sabia valorizar as equipes”, contou Silva Neto à piauí, em Jaraguá do Sul. O sobrinho de Eggon conseguiu a promoção, trabalhou mais dez anos na WEG e se afastou para administrar uma fábrica de biscoitos da sua família.

Na mesma época em que começou a profissionalização da empresa, os fundadores cuidaram de proteger os interesses de suas famílias e assegurar que eles seriam respeitados pelas futuras gerações. Em 1978, constituíram a WPA Participações e Serviços, cujo objetivo principal, definido em seu estatuto, é deter o controle da WEG, mantendo em seu poder pelo menos 51% das ações. Cada núcleo familiar tem um terço do capital da WPA. As regras do estatuto só podem ser alteradas se a mudança for aprovada por detentores de 75% das ações da WPA. Na prática, é muito difícil tomar qualquer decisão sem que as três famílias concordem.

As regras vigentes dificultam também a venda das ações pelos três grupos. Se um dos donos da WEG quiser vender sua parte e sair, deve primeiro oferecê-la aos outros integrantes de sua família e depois, se nenhum parente quiser comprá-la, aos demais sócios. Só em último caso ele poderá negociá-la com alguém de fora. “Tudo é feito para barrar a entrada de terceiros no bloco de controle”, explica um advogado que trabalhou para grandes empresas de controle familiar e analisou os papéis da WPA a pedido da piauí.

Como algumas famílias são mais numerosas e precisam dividir seu quinhão com mais gente, alguns herdeiros têm participação maior do que a dos outros, mas nenhum tem votos para decidir qualquer coisa sem consentimento dos demais. Na constituição da WPA, as ações foram divididas entre os três fundadores da WEG, suas mulheres e seus onze filhos, num total de dezessete pessoas. Hoje, as ações do bloco de controle estão com 27 herdeiros, todos netos dos fundadores. Eles também têm ações fora da WPA, individualmente ou por meio de empresas criadas para gerir investimentos pessoais. Esses papéis, que somam quase 15% das ações da WEG, podem ser negociados no mercado sem que a estabilidade do bloco de controle seja abalada. Feitas todas as contas, nenhum deles tem, sozinho, mais do que 3,85% da WEG.

Nos últimos cinco anos, a WEG distribuiu 15 bilhões de reais em dividendos e juros a seus acionistas, o equivalente a 58% dos lucros obtidos no período. A proporção é mais do que o dobro da exigida pela legislação brasileira, que manda as companhias abertas distribuírem no mínimo 25% dos seus lucros todos os anos. Somados os pagamentos realizados nesses cinco anos, é possível estimar em mais de 9 bilhões de reais a parcela que coube aos 27 herdeiros. Os lucros não distribuídos foram retidos pela empresa para mantê-la capitalizada.

Entre os sucessores que hoje detêm o controle acionário, o único que trabalha na companhia é Eduardo Werninghaus, neto de Geraldo. Ele preside as operações da WEG na África do Sul, onde a empresa tem quatro fábricas. Um conselho com representantes das três famílias, sem funções executivas, reúne-se algumas vezes por ano para que todos se informem sobre a situação da empresa.

Segundo o levantamento mais recente da revista Forbes, quatro netos de Werner Voigt, que teve três filhas, estão na lista das pessoas mais ricas do mundo, cada um com fortuna estimada em mais de 1 bilhão de dólares. O cálculo é baseado no valor de mercado das ações da WEG, sem contar imóveis e outros bens.

Considerando as cotações em reais, a versão brasileira da Forbes aponta 32 bilionários entre os herdeiros, mas há vários equívocos na lista. Uma fortuna de 9 bilhões de reais é atribuída a uma neta de Geraldo Werninghaus, ignorando a parte de seus irmãos na empresa. Décio da Silva, filho de Eggon, e outros herdeiros da sua geração, que há anos transferiram todas as suas ações aos descendentes, entraram na lista como se ainda fossem donos desses papéis. Executivos que trabalham para a WPA e não têm nenhuma ação na empresa familiar foram incluídos na lista em agosto, e depois excluídos.

Outro que ficou fora da lista da Forbes foi um filho que Eggon teve fora do casamento. O rapaz, que vivia em Florianópolis, foi reconhecido só depois da morte do empresário e precisou mover uma ação na Justiça para levar sua parte na herança. O processo se arrastou por anos e foi encerrado em 2022, depois de a família concordar em pagar 1 bilhão de reais ao rapaz. O acerto foi noticiado na época, mas o acordo de confidencialidade assinado pelas partes manteve os detalhes sob sigilo desde então.

Em Jaraguá do Sul, herdeiros bilionários de Werner, Eggon e Geraldo adotaram uma vida discreta. Miriam Voigt Schwartz, de 63 anos, a filha mais velha de Werner, trabalha como dentista há 27 anos, mantendo um consultório no centro da cidade. Suas duas irmãs mais novas fizeram carreira na arquitetura. Miriam contou à piauí que seu pai nunca pressionou as filhas para trabalharem na WEG. “Ele sempre dizia para a gente: ‘Tem duas coisas que pai não escolhe: cônjuge e profissão.’” Quem tomou gosto pela WEG foi o marido de Miriam, Sérgio Luiz Silva Schwartz, contador que fez carreira na área administrativa da empresa e hoje é membro do Conselho de Administração.

Eggon da Silva decidiu que deixaria a presidência da WEG quando completasse 60 anos, em 1989, e começou a preparar a sucessão com um ano de antecedência. Oito executivos que já faziam parte da liderança da companhia foram considerados elegíveis, e todos os gerentes e diretores puderam votar. A decisão final coube aos três sócios fundadores – e o laço de parentesco apareceu. Feita a contagem dos votos, eles anunciaram como vencedor o diretor de vendas da empresa, Décio da Silva, filho de Eggon, que estava com 32 anos e tinha apenas dez anos de casa.

O resultado contradizia tudo que a companhia havia feito nos anos anteriores para profissionalizar sua gestão e afastar a família da condução dos negócios, mas as regras não foram violadas. Os três sócios concordaram com o nome de Décio, único herdeiro na disputa, e nenhum dos executivos preteridos contestou a escolha.

Décio da Silva tinha sido preparado desde cedo para ocupar o lugar do pai. Aos 12 anos, foi matriculado por Eggon na primeira turma do programa de treinamento da WEG, em 1968. “Eu queria jogar futebol, e às vezes ia meio tristezinho lá, mas sou muito agradecido ao meu pai”, contou o empresário em outubro de 2024, ao discursar num evento em que foi homenageado pelo Instituto de Engenharia, em São Paulo. Em 1970, Décio entrou numa escola técnica de Joinville para estudar mecânica. No aniversário, recebeu de presente do pai uma prancheta, uma régua T, esquadros e compasso, ferramentas básicas da engenharia. Quando fez 15 anos, ganhou uma prancheta com tecnígrafo acoplado, para desenhos técnicos, e uma régua de cálculo. Depois, ingressou no curso de engenharia da UFSC, em Florianópolis.

Em uma entrevista concedida ao lado do pai em 2015 para um trabalho acadêmico de seu primo Emílio da Silva Neto sobre empresas de controle familiar, Décio fez uma analogia de sua formação com a situação do Brasil durante a ditadura militar. “Eu não acredito num general que não tenha sido um bom soldado”, disse. “Naquela época, era um regime [em casa], vamos dizer, de disciplina, e isto foi muito importante para a minha formação. Esta educação firme foi carregada de valores éticos.” Eggon, que morreu dois meses depois da entrevista, definiu o filho como um amigo e falou sobre a conveniência de manter distância entre eles dentro da WEG. “Nunca sentamos na mesma sala, com mesas lado a lado”, explicou.

Décio assumiu a presidência da companhia em março de 1989. Werner, Eggon e Geraldo deixaram seus postos na diretoria e tomaram assento no Conselho de Administração. Na primeira semana da nova gestão, veio o golpe da realidade. Os metalúrgicos entraram em greve em Jaraguá do Sul. O movimento paralisou o parque industrial da WEG parcialmente e se prolongou por doze dias. Houve manifestações na frente das casas dos patrões e confrontos entre grevistas, policiais e operários que não aderiram ao movimento.

Os trabalhadores conseguiram um reajuste salarial, e o desconto dos dias parados foi parcelado, mas as relações com os donos da empresa ficaram estremecidas. “Foi um episódio traumático para todos, porque muitos choques com a polícia foram violentos”, disse à piauí o presidente do Sindicato dos Metalúrgicos de Jaraguá do Sul, Vilmar Sizino Garcia, que na época estava no chão da fábrica e participou do movimento. Nunca mais houve uma paralisação desse porte na WEG.

Em 1991, a empresa decidiu pagar aos funcionários um adicional a título de participação nos lucros, três anos antes de uma medida provisória que regulamentou esse direito, estabelecido na Constituição Federal. O primeiro pagamento levou algum tempo para chegar. A recessão econômica do início da década de 1990 atingiu a empresa depois da greve dos metalúrgicos, e a WEG amargou prejuízos por dois anos seguidos. Desde 1994, a companhia distribui aos funcionários até 12,5% dos seus lucros todos os anos. De acordo com o sindicato, o pagamento tem assegurado aos empregados entre três e quatro salários extras por ano.

Muitos trabalhadores veteranos se mantêm próximos da empresa em Jaraguá do Sul, mesmo depois de pendurar o macacão. “A WEG cria um vínculo de amizade muito forte”, diz o ferramenteiro aposentado Odair Antônio da Silva, de 69 anos, que toda terça-feira se encontra com os antigos colegas numa das quadras da Associação Recreativa e Cultural da WEG (ArWEG) para jogar futebol de salão, tomar cerveja e jantar.

Ele conta que os três fundadores da empresa circulavam muito entre os funcionários: “Eles não queriam estar num pedestal, queriam estar com a gente.” Certa vez, Werner Voigt foi conversar com Odair, que era chefe da ferramentaria, sobre um novo instrumento italiano que a empresa havia adquirido. Surpreendido com o bom desempenho da ferramenta, Werner resolveu levar o funcionário de carro para contar pessoalmente a notícia a Eggon. “Eu estava cheio de graxa, mas ele insistiu para que eu fosse no carro dele.”

Depois de deixar seu posto na diretoria, Geraldo Werninghaus decidiu entrar na política. Filiado ao antigo pfl, foi vereador e deputado estadual e, sem concluir nenhum dos dois mandatos, elegeu-se em 1996, aos 63 anos, prefeito de Jaraguá do Sul. A WEG, Décio e quatro executivos da companhia bancaram quase todos os gastos da campanha, segundo a prestação de contas oficial, obtida pela piauí. Além do dinheiro, a empresa ajudou no proselitismo. Deixou seu acionista fazer um breve comício para os trabalhadores dentro da fábrica, de pé numa empilhadeira. Nenhum outro candidato teve o mesmo privilégio. Em 1999, pouco depois de cumprir metade do mandato, Geraldo morreu num acidente, dirigindo o próprio carro.

Eggon saiu do Conselho de Administração da WEG em 2004, quando completou 75 anos de idade. Antes de deixar a presidência da WPA em 2007, conduziu a sucessão de Décio da Silva na presidência da empresa. O escolhido foi Harry Schmelzer Jr., que assumiu o posto em 2008. Engenheiro formado em Joinville que fez carreira na WEG e dirigiu as operações na Europa por alguns anos, ele foi o primeiro profissional sem parentesco com os donos a presidi-la. Em 2024, Schmelzer passou o bastão para outra cria da casa, Alberto Yoshikazu Kuba, que também não tem parentesco com os fundadores. O estatuto da WEG fixa em dois anos os mandatos de seus diretores e conselheiros, mas todos podem ser reeleitos sem limite.

Ao deixar o comando da WEG em 2008, Décio substituiu o pai no Conselho de Administração da empresa e na WPA. Em abril, completou 36 anos na liderança da companhia, aproximando-se da marca atingida pelo pai, que ficou 43 anos. Eggon morreu em 2015, aos 85 anos. Décio fará 70 anos de idade em setembro. “Ele é habilidoso na construção de consensos, e por isso ganhou legitimidade para continuar no posto por tanto tempo”, disse à piauí o ex-presidente da Eletrobras Wilson Ferreira Júnior, que participou do Conselho de Administração da WEG até 2016 como membro independente. “Já vi muita briga nas empresas em que trabalhei, mas não vi ninguém fazer um questionamento à liderança dele durante os cinco anos em que estive lá.”

Werner Voigt foi o último dos fundadores da WEG a sair de cena. Ele não se envolveu com outros negócios e deu expediente na WPA até sua morte, em 2016, aos 85 anos. Nos últimos tempos, era visto chegando ao escritório a bordo de um automóvel Smart, compacto de dois lugares da Mercedes-Benz. Todos os anos, no dia do aniversário de Lilian Werninghaus, a viúva de seu amigo Geraldo, fazia questão de passar na sala que ela ocupava na sede da empresa. Chegava tocando Parabéns pra você com uma gaita de boca.

Em outubro passado, ao abrir um encontro da direção da WEG com investidores e analistas do mercado em Jaraguá do Sul, Alberto Kuba anunciou que a empresa acabara de se tornar a maior fabricante de motores industriais do mundo. Havia desbancado a ABB, gigante multinacional com sede na Suíça que resultou da fusão da suíça Brown Boveri com a sueca Asea – aquela que foi sócia da WEG nos anos 1970.

Segundo os dados exibidos pelo executivo, a participação da WEG nas vendas mundiais de motores industriais alcançou 16% no segmento de baixa-­tensão, o maior dentro da categoria. A fatia da empresa catarinense deu um salto em 2024 com a aquisição de vários negócios da americana Regal Rexnord, incluindo dez fábricas de motores nos Estados Unidos, na Europa e na Ásia. A ABB, que liderou esse segmento por muitos anos, caiu para a segunda posição, com 15,5% das vendas. Se as vendas de motores de média e alta-tensão forem adicionadas a esses cálculos, porém, a ABB continua na liderança.

A WEG é minúscula perto de mamutes como a ABB e a Siemens, conglomerados industriais que começaram a se formar no século XIX, atuam em mercados que a empresa brasileira não conseguiu alcançar e faturam dezenas de bilhões de dólares por ano. Em 2024, a receita global da ABB chegou a 33 bilhões de dólares, equivalente a quase cinco vezes a da WEG, que atingiu 7 bilhões de dólares. As vendas de motores de baixa-tensão da ABB representaram menos de um décimo do total dos produtos que fabrica. A Siemens, cujo faturamento alcançou 85 bilhões de dólares, que corresponde a doze vezes o da WEG, se afastou desse nicho do mercado e vendeu suas operações para a ABB e um grupo de investidores.

Para a WEG, a liderança do segmento em que ela atua desde a origem, e que ainda representa um terço das suas vendas, tem significado maior. Na reunião com os investidores, o avanço foi apresentado como demonstração do acerto da sua estratégia de crescimento e um antídoto contra o pessimismo disseminado depois do tarifaço e de Trump. A mensagem foi reforçada com o anúncio de novos investimentos no Brasil e no exterior, não só para ampliar a capacidade de suas fábricas, mas também para entrar em novos mercados. “Estamos falando de máquinas extremamente grandes, que vão mudar o patamar da WEG”, afirmou Kuba.

A WEG exporta seus motores desde 1970, quando mandou um caminhão entregar a encomenda de seu primeiro cliente no Paraguai, mas a principal alavanca para seu crescimento foi, durante muito tempo, o mercado doméstico. Em 1989, quando Décio assumiu a presidência da WEG, as vendas externas representavam menos de 15% das suas receitas. Foi nas décadas seguintes que a empresa de fato se transformou na multinacional que é hoje, com condições de desafiar até os grandões da primeira divisão.

O voo internacional da WEG é resultado de uma sequência de movimentos cautelosos. Primeiro, a empresa abriu escritórios próprios no exterior, para substituir os representantes comerciais dos quais dependia para conquistar clientes. O mercado americano era uma prioridade desde o início. Por isso, o primeiro escritório foi aberto em Fort Lauderdale, na Flórida, em 1991. O modelo foi replicado na Europa e em outras regiões. No começo dos anos 2000, a WEG passou a comprar fábricas fora do Brasil, para aumentar sua capacidade de atender a diferentes mercados. A primeira foi no México, escolhida por causa da proximidade com os Estados Unidos e dos custos baixos.

Décio chegou a flertar com a possibilidade de uma associação com a General Electric nessa época. Executivos da empresa visitaram Jaraguá do Sul e depois levaram o dono da WEG para os Estados Unidos, onde ele passou duas semanas viajando num jatinho da GE para conhecer suas fábricas. Mas o namoro não deu em nada. “Os números deles [da WEG] eram excelentes, mas seu modelo verticalizado era difícil de entender”, contou à piauí um dos executivos que dirigiam a filial da GE no Brasil. “Ele ajuda a manter custos baixos e sob controle, mas pode engessar a empresa numa crise, quando ela precisa ter mais flexibilidade.” O executivo acrescentou: “Devo reconhecer que houve várias crises desde então e eles continuaram crescendo mesmo assim.”

Em 2002, os catarinenses fincaram a bandeira na Europa, com a compra de uma fábrica em Portugal. Hoje, produzem também na Alemanha, na Espanha e na Itália. Em 2005, chegaram à China, onde Alberto Kuba trabalhou por dez anos para a WEG, antes de assumir a presidência. Começaram com uma empresa pequena numa província no Norte do país e amargaram anos de prejuízo até torná-la lucrativa. Hoje, a WEG tem seis fábricas na China e está construindo mais uma, que produzirá motores de alta-tensão e deverá ser inaugurada em breve. A maior parte da produção é para o mercado local, onde a empresa enfrenta milhares de rivais.

O parque fabril nos Estados Unidos começou a ser montado em 2011, com a compra de uma fábrica de motores centenária no estado de Minnesota. Ali a WEG produz motores e geradores para indústrias de petróleo, gás, papel e celulose. Agora, está ampliando sua capacidade de produção de transformadores, equipamentos essenciais para dar estabilidade às redes de distribuição de energia elétrica e evitar apagões. A WEG comprou duas fábricas de transformadores nos Estados Unidos e construiu uma terceira. Suas novas instalações devem entrar em operação até 2028. Com a expansão internacional, o mercado externo superou o doméstico como principal fonte de receitas da companhia em 2012, quando as vendas no exterior representaram pela primeira vez 51% do total.

Algumas aquisições tiveram como objetivo o acesso a tecnologias que a WEG precisava dominar para competir em novos mercados. Em 2016, ela comprou uma empresa americana que projetara um novo aerogerador, uma turbina para converter a força dos ventos em energia elétrica. A WEG já tinha desenvolvido um modelo com 2 mw de potência, mas seus concorrentes europeus estavam adiantados na corrida para lançar turbinas maiores. Com a aquisição, pôde dar um salto, envolvendo engenheiros americanos e alemães no trabalho e obtendo uma subvenção do Departamento de Energia dos Estados Unidos para custear o desenvolvimento de um aparelho mais potente.

Pouco depois, uma parceria com a Petrobras e a estatal norueguesa Stat­kraft viabilizou a criação de um modelo ainda maior, com 7 mw de potência, suficiente para o consumo de 15 mil residências. A primeira turbina entrou em operação em setembro, num parque de energia eólica construído pela Stat­kraft na Bahia, com 57 aerogeradores da WEG. Não houve outras encomendas, porém. Após uma onda de investimentos em painéis de energia solar e turbinas eólicas, a desorganização do setor elétrico brasileiro fez os preços de referência do mercado despencarem, provocando o cancelamento de novos empreendimentos. Concorrentes europeus fecharam suas fábricas no Brasil, e a WEG logo decidiu imitá-los.

Em 2024, a empresa catarinense desativou a unidade de aerogeradores que tinha montado em Jaraguá do Sul, passando a usar as instalações para fabricar outros equipamentos, e transferiu para os Estados Unidos as equipes de vendas que haviam participado do projeto. O presidente Joe Biden, que estava no último ano de seu mandato, tinha colocado em marcha um programa ambicioso para estimular o desenvolvimento de fontes de energia renovável nos Estados Unidos. A WEG apostou que encontraria novas oportunidades para vender suas turbinas. De novo, não deu certo. O governo Biden acabou, e Trump reverteu suas políticas, cancelando subsídios e impedindo a construção de novos parques eólicos. “Eles são feios. Não funcionam. Matam os pássaros. Fazem mal ao meio ambiente”, disse o presidente americano.

Durante toda a crise com os americanos, Décio da Silva se manteve longe dos microfones e dos holofotes. Deixou que Alberto Kuba e outros executivos na linha de frente falassem em nome da WEG. Mas nenhum deles quis falar com a piauí. A assessoria de comunicação da empresa alegou que os executivos estavam ocupados.

Décio só subiu ao palco em agosto passado para um show da banda Seucelso, que fundou com amigos de juventude em 2009, depois de deixar a presidência da WEG. O nome do grupo homenageia o cantor, compositor e guitarrista Celso Blues Boy, que viveu seus últimos anos em Joinville, foi grande incentivador da banda e morreu em 2012. Com oito membros na formação atual, a Seucelso se apresenta algumas vezes por ano. Em agosto, participou de um evento da cervejaria Stannis, de Jaraguá do Sul, ao lado de vários grupos locais. De óculos escuros, camisa estampada com folhagem laranja e calça jeans desbotada, o quase setentão Décio tocou violão, cantou e pulou animado com os velhos parceiros.

Dez dias depois, ele abriu outra exceção e esteve em São Paulo para participar de um jantar organizado pelos Amigos da Poli, um grupo criado por ex-alunos dos cursos de engenharia da Escola Politécnica da usp para recolher doações privadas, financiar projetos da instituição e apoiar o desenvolvimento profissional de novas gerações de engenheiros. Décio estudou em Santa Catarina, muito longe da Poli, mas foi convidado para falar da WEG por causa da admiração que a empresa desperta.

O encontro foi realizado no apartamento do empresário Carlos Terepins, dono da construtora Nortis, que atua no mercado imobiliário, e reuniu cinquenta ex-alunos da Poli, todos bem-­sucedidos no meio empresarial. Décio parecia à vontade, acomodado numa poltrona entre o dono da casa e Fabio Schvartsman, ex-presidente da Vale. Ele falou por uma hora sobre a história da WEG e sua trajetória profissional, respondendo a perguntas no final.

Bem-humorado, rememorou o início da internacionalização da empresa e divertiu a plateia ao contar como foi a escolha do executivo encarregado de abrir o primeiro escritório comercial da WEG nos Estados Unidos, no início dos anos 1990. “Pegamos o engenheiro que melhor falava inglês”, disse. “O emprego era isso: tinha que falar inglês.” Segundo Décio, na época contavam-se nos dedos da mão os profissionais da empresa que sabiam o idioma.

Ao mencionar que a primeira fábrica adquirida pela WEG no exterior foi a do México, o empresário lembrou de Trump e do tarifaço. “Quase que o presidente dos Estados Unidos estava provando que nós... estávamos meio errados”, comentou, hesitando antes de prosseguir. Referia-se à opção de se instalar no México para ficar perto do mercado dos Estados Unidos. Retomando o fio da meada, voltou à preocupação da WEG com o tarifaço: “Imagina perder os Estados Unidos, o nosso maior mercado.” Mas titubeou novamente ao fazer uma digressão sobre as dificuldades que a falta de entrosamento entre os governos do Brasil e dos Estados Unidos criou para sua empresa. “Nós sempre estamos no contra”, lamentou, fazendo a plateia rir outra vez com o raciocínio truncado. “Quando aqui é vermelho, lá é azul, agora é o contrário.” Não disse uma palavra sobre as ações de Eduardo Bolsonaro contra o Brasil. 

Colaborou Maitê Silveira.

[1] A família do fundador da piauí é integrante do bloco de controle do Itaú. A Itaúsa representa os interesses das famílias Setubal e Villela.